Pokolenie Y - koszmar menedżera

Pokolenie Y - koszmar menedżera

Pokolenie Y, dwudziestoparolatków, to grupa bardzo liczna, stanowiąca już teraz olbrzymią część ludności w wieku produkcyjnym, mająca określone wymagania wobec potencjalnych pracodawców, oczekiwania wybiegające często poza standardowe postulaty ekonomiczne, a także grupa mająca wyraziste, aczkolwiek mocno zróżnicowane wzorce zachowań. Zarządzanie pokoleniem Y jest zadaniem trudnym i wymaga zaangażowania różnych środków i technik.
Dotychczas proponowane modele zarządzania opierały się na podstawowej relacji między podwładnym a przełożonym. Pokolenie Y tego rodzaju zarządzania nie toleruje, ponieważ każdy z tych pracowników uważa siebie (z mniejszą lub większą dozą słuszności), za jednostkę nieprzeciętną, mającą doskonałe pomysły i najlepszą w swoim fachu. Może jest w tym nieco ironii, ale prawdą jest, że zarządzanie pokoleniem Y sprowadza się do ukierunkowania działań grupy indywidualistów niechętnie podporządkowujących się poleceniom. Wyzwanie dla menedżera to przede wszystkim próba wejścia w kontakt z pracownikami oraz takie definiowanie celów, które pozwoli bezpośrednim wykonawcom wykazać się inwencją albo przynajmniej wziąć udział w projektowaniu końcowego produktu. Oczywiście menedżer ma swoje wytyczne i musi pilnować, aby produkt utrzymał wyznaczoną specyfikację, natomiast zaleca się pozostawienie pewnej tolerancji, która pozwala na skuteczniejszą pracę grupy.

Wielozadaniowość – tak i nie

Pokolenie Y to pokolenie ludzi o podzielnej uwadze. Menedżer wie, jak to wykorzystać, ale musi też mieć świadomość, że są projekty, które wymagają całej koncentracji. Umiejętność pracy równocześnie nad różnymi zagadnieniami jest dla menedżerów zarządzających pokoleniem Y dodatkowym wyzwaniem, ponieważ często wymaga koordynacji prac kilku grup. Inna sprawa, że przy takim podejściu członków grupy dochodzi do głosu ambicja, która każe rozwiązywać kolejne problemy. Przeciętny przedstawiciel pokolenia Y nie daje rady z pracą przy taśmie produkcyjnej nie dlatego, że jest to praca monotonna, ale dlatego, że w tej pracy nie można się realizować i dlatego, że jest to jeden projekt, który nie pozwala się w pełni zaangażować.
Niestety wielozadaniowość pokolenia Y wynika w pewnej części z przeświadczenia o wyższości techniki nad rozumem – są osoby, które bez „mapy myśli” nawet nie wiedzą, co myśleć. Takie charaktery, trudne, ale ambitne, dla menedżerów są wyzwaniem, ale nie ma uniwersalnego sposobu zarządzania takimi ludźmi.

Następstwa wielozadaniowości

Wielozadaniowość, która może stać się genialną cechą, świadczącą o przydatności danej osoby i jej ważności dla projektu, ma także drugą stronę medalu. Pokolenie Y to nie są ludzie, którzy pracują po to, aby zarobić na mieszkanie, z którego korzystają tylko w charakterze sypialni. Wielozadaniowość powoduje, że zamiast typowego pracownika, który od świtu do zmierzchu mógł robić to samo, menedżer ma do zarządzania grupą ludzi, z których większość ma swoje pasje, pochłaniające nie tylko cały wolny czas, ale i spore pieniądze, co wpływa na wymagania finansowe, ale także generuje określone żądania w sferze nie tyle już świadczeń socjalnych, ile gwarancji wolnego czasu.
Menedżer musi znaleźć złoty środek – przygniecenie pokolenia Y obowiązkami zajmującymi cały dzień na dłuższą metę w ogóle nie wchodzi w grę, ale z drugiej strony, nie lider nie może też dopuścić do tego, aby członkowie grupy lekceważyli wyznaczone standardy organizacji. Tutaj jedyną metodą zarządzania, która pozwala to pogodzić, jest wzajemne zrozumienie i szacunek.

Plus i minus

Menedżer może w jednym aspekcie liczyć na członków swojej grupy Y. Jeśli tylko pojawi się problem, prawdopodobnie będzie o nim błyskawicznie poinformowany. Pokolenie Y to ludzie, którzy nie mają już problemów ze zgłoszeniem swoich uwag do organizacji pracy, polityki socjalnej firmy czy zmian w projektach. Jest to wyjście poza dotychczasowy model Command and Control, bo teraz podwładny chce być partnerem. Wynika to z co najmniej kilku przesłanek, ale ważniejsze w tym momencie są skutki.
Tak długo, jak zgłoszenia dotyczą kwestii istotnych dla projektu czy współpracy w grupie, są one dla menedżera ważnymi wskazówkami i nie należy ich lekceważyć, jednak część liderów, przyzwyczajonych do pracy w starym systemie, nie potrafi jeszcze rozróżnić zgłoszeń ważnych od tych mniej istotnych lub wypływających z chęci zaspokojenia własnej ambicji, a to może łatwo prowadzić do zablokowania projektu lub paraliżu pracy grupy przez postulaty niemające większego znaczenia.

Podsumowanie

Pokolenie Y w każdej organizacji przynosi zmiany. Przygotować się na nie niezbyt można, ponieważ nigdy nie wiadomo, jaki będzie skład przyszłej grupy. Kontrolowanie działań zespołu indywidualistów jest zadaniem wymagającym, więc zdecydowanie nadchodzi czas dla najlepszych menedżerów. Liderzy, których praca ograniczała się do wydawania poleceń, nie odnajdą się w nowych realiach. Oczywiście nie może też być tak, że to menedżer musi się zmienić – polityka firm wprawdzie musi być do pewnego stopnia elastyczna, ale jej zbyt daleko idące rozluźnienie doprowadzi do anarchii. Zamiast poleceń, trzeba więc porozumienia i zrozumienia, a o to niektórym (zarówno menedżerom, jak i ich podwładnym), nie będzie łatwo.

Niniejszy artykuł stanowi jedynie fragment obszernego zagadnienia, jakim jest zarządzanie pololeniem Y - zachęcamy do wzięcia udziału w naszym szkoleniu - http://szkolenia-sgp.pl/szkolenia/administracja-publiczna/zarzadzanie-zasobami-ludzkimi/zarzadzanie-pokoleniem-y
Ta strona używa plików Cookies. Proszę zapoznać się z celem ich używania i możliwościami zmiany ustawień Cookies w przeglądarce czytaj więcej...[OK, akceptuję cookies]