W książce "Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej" Mark J. Woeppel stwierdza: "Twoi pracownicy codziennie przychodzą do pracy i grają w "RÓBMY PIENIĄDZE". Niestety, większość z nich nie wie, na czym polega ta gra, grają więc w "WEŹMY WYPŁATĘ", a to zupełnie różne gry".
Właściwe definiowanie, kaskadowanie, komunikowanie i mierzenie celów organizacji oraz zachowanie ich spójności bez względu na poziom organizacji to praktycznie być albo nie być firmy w dzisiejszych zmiennych czasach. Ludzie muszą wiedzieć jaki jest cel, z wykorzystaniem jakich reguł mają go osiągnąć oraz gdzie są obecnie z jego realizacją, jeśli mają się zaangażować w pełni w jego realizację. Dotyczy to także celów doskonalenia!
Częstym błędem w wielu organizacjach jest definiowanie celów w oparciu o działy a nie procesy. Podejście procesowe w organizacji jest niezwykle ważne, to procesy a nie działy dodają wartość, to procesy a nie działy podlegają doskonaleniu. W efekcie wysiłki poniesione na doskonalenie nie tylko nie przynoszą założonych efektów, ale stają się marnotrawstwem. Przykładem może być klasyczny już cel dla obszaru zakupów, czyli „kupowanie najtańszych surowców, materiałów i usług”. I tak, na zakład trafiają tanie surowce - których taniość wynika z gorszej jakości i parametrów - generujące podczas dalszych etapów problemy technologiczne, wzrost ilości odpadów, braki, konieczność wprowadzenia dodatkowych działań, kontroli oraz reklamacje. W takim przypadku działania doskonalące w obszarze produkcji stają się walką z wiatrakami, gdyż rozwiązywane tutaj problemy to tylko symptomy, których przyczyny leżą w obszarze zakupów czy zarzadzaniu organizacją (to tutaj definiuje się cele). Innym typowym przykładem są cele dla obszarów sprzedaży, które zwykle polegają na „sprzedawaniu” a nie na „zarabianiu”. Konsekwencją tego są podpisane kontrakty, na których firma zarabia mniej niż planowała, nie zarabia wcale lub nawet traci.
