Kiedy strategia rozwiązywania problemu, jest problemem?

1. Budowanie zespołu interdyscyplinarnego

Teoretycznie każdy zdaje sobie sprawę z tego, że zespół musi być interdyscyplinarny i zaangażowany, aby skutecznie wykonywał powierzone zadania. Często jednak okazuje się, że w skład zespołu nie wchodzą osoby decyzyjne, co utrudnia szybkie ustalenie czegokolwiek. Zdarza się nawet, że do udziału w dyskusji nie zostają zaangażowane osoby odpowiedzialne za potencjalne przyczyny problemu. Uwaga skupia się wyłącznie na pracownikach, którzy go zidentyfikowali.  Przyczynę źródłową naprawdę trudno jest ustalić, bez pytania o zdanie osoby bezpośrednio związanej z tematem.

Z kolei zaangażowanie w większości tzw. ekspertów czy autorytetów, może zdominować zespół i pokierować jego myślenie w wyznaczonym przez nich kierunku, z pominięciem innych, znacznie trafniejszych schematów decyzyjnych, obszarów.

*Podczas warsztatów, uczestnicy mogą przekonać się, w jaki sposób dobór zespołu wpływa na jego wyniki i co zrobić, aby osiągnąć efekt synergii.

Okazuje się, że nawet posiadając zespół „marzeń”, można spotkać kolejne przeszkody w rozwiązywaniu problemów.

2. Opisywanie problemu

Zbyt dużo nieistotnych danych może poprowadzić zespół w niewłaściwym kierunku.
Jedna z zagadek lateralnych dobrze to ilustruje. Spróbujmy odpowiedzieć na pytanie:

Dlaczego magowie arabscy, wędrujący na wielbłądach po pustyni, nosili szelki plecione z wielbłądziego włosia?
Odpowiedź jest prosta: aby spodnie nie spadały.
Chociaż rozwiązanie zagadki jest bardzo oczywiste, rzadko pada w ciągu pierwszych minut.
Wiecie, kto radzi sobie najlepiej z szybkim udzieleniem odpowiedzi na to pytanie?  Dzieci, które reagują spontanicznie oraz intuicyjnie.
Jaki z tego wniosek?
Pozwalamy prowadzić się po drogach, które prowadzą donikąd.
Dlaczego? Czy można mieć na to wpływ? Uświadomienie sobie pewnych mechanizmów, rządzących naszym myśleniem, pozwala odblokować potencjał jednostki i zespołu oraz zwiększyć kreatywność działań.
Kolejną przeszkodą jest czas, jaki na to przeznaczamy i wybierana metodologia.
Krąży opinia, że  gdyby Albert Einstein miał za zadanie uratować świat w godzinę, poświęciłby 55 minut na zdefiniowanie problemu, a tylko 5 minut na jego rozwiązanie.
Czy mamy świadomość, że poświęcony na ten etap czas, to dobra inwestycja?

 

3. Dochodzenie do przyczyny źródłowej

Rutyna, brak czasu, bazowanie wyłącznie na doświadczeniu, nie sprzyja wynikowi prac. Często już na samym początku zakładamy, co może być przyczyną problemu, bazując wyłącznie na tym, co sprawdziło się w przeszłości. Projektujemy wcześniejsze wnioski
na nowe, chociaż pozornie podobne sytuacje. Jesteśmy niecierpliwymi detektywami. Zapominamy również o odpowiednim ustaleniu priorytetów i skupieniu się na najbardziej prawdopodobnych przyczynach. Może przecież okazać się, że usuwając je,  od razu wyeliminujemy pozostałe. Czy na koniec tego etapu mamy 100% pewności, że problem nie powróci?
Co można zrobić, aby dojść do takiego etapu?

Na tym nie kończą się trudności związane z rozwiązywaniem problemów. Zdarza się, że poprzednie kroki realizujemy poprawnie, a finalnie niewiele z tego wychodzi, ponieważ nie domykamy tematu.

4. Odpowiednio zdefiniowany plan działań i nadzór nad jego wdrożeniem.

Z obserwacji praktyków wynika, że jeśli kilka osób jest odpowiedzialnych za realizację zadania, ta odpowiedzialność się rozmywa. To samo dotyczy scedowania odpowiedzialności na osoby niedecyzyjne, bądź zajmujące się działaniami z obszaru jakości. Czy przenosząc rozwiązania na podobne obszary, podchodzimy do tematu systemowo? Czy uczymy się na błędach?

Co z terminami realizacji? Są odległe, czy na bieżąco sprawdzamy postęp prac? Proces rozwiązywania problemów można potraktować jako wyzwania albo zbędny balast.
Coś, co można przemilczeć, zrzucić na kogoś innego lub po prostu zamieść pod dywan. Niestety z problemami zazwyczaj jest tak, że nie znikają, a z małej kulki śnieżnej, po czasie tworzy się lawina zdolna do aktywacji w najmniej oczekiwanym momencie.