Zarządzanie zespołem produkcyjnym z pozycji lidera / brygadzisty

Rola brygadzisty produkcji jest niezwykle ważna w hierarchii zespołu, ponieważ to właśnie on jest najbliżej swoich pracowników, stanowi dla nich punkt odniesienia i do niego kierowane są najbardziej operacyjne pytania. To na nim polegają z jednej strony pracownicy, a z drugiej mistrzowie, kierownicy etc. Cała firma pracuje na zadowolenie klienta. Każdy dział ma swój wkład i swoje znaczenie. Banalne? Być może, jednocześnie nie spotkałem jeszcze nikogo, kto by temu zaprzeczył. W tym artykule skupię się na osobach, które operacyjnie odpowiadają (albo dopiero będą odpowiadać) za wykonanie zadań w swoich zespołach.

Psychospołeczny aspekt zarządzania zespołem

Każda firma zatrudniająca pracowników – bez względu na profil działalności – wzbudza pewien poziom wrażliwości społecznej, stąd sposób zarządzania nią ma nie tylko aspekt ekonomiczny, ale i psychospołeczny. Oto prosty przykład: lider nie przyłożył się do opracowania grafiku pracowników, a ponadto nie wyjaśnił wprowadzonych zmian, przez co ich rozpisanie zostało zaburzone. Pracownicy nie zrozumieli, dlaczego nagle pracują inaczej niż wcześniej, przez co zapanował zamęt i frustracja. Pogorszyła się jakość wykonanych produktów albo ich zapakowania, albo zmagazynowania, albo… wstaw cokolwiek. Klient zobaczył efekt i raczej mu się to nie spodobało. Przychodząc z zamówieniem do wykonawcy, oczekuje jakości, za którą płaci i mało obchodzą go  wewnętrzne problemy w naszej firmie.

Takie sytuacje można by mnożyć, znacznie jednak owocniej będzie skupić się na ich eliminowaniu. Od brygadzistów, oprócz wiedzy merytorycznej, wymaga się dziś bycia efektywnymi liderami, którzy zapewnią płynne i efektywne działanie swoich zespołów. Od nich w ogromnej mierze zależy sukces zespołu, wykonanie planu, zadowolenie klienta, a więc i efekt ekonomiczny. Problem w tym, że mianowani brygadziści mają wiedzę techniczną, za to zazwyczaj brakuje im doświadczenia w zarządzaniu.. Oczywiście spotkałem wielu liderów, którzy zarządzali intuicyjnie i odnosili sukcesy, ale warto zadać sobie pytanie,  czy ten sukces nie przyszedłby im łatwiej i szybciej, gdyby już na początku pełnienia przez nich funkcji, a najlepiej jeszcze zanim ten początek nie nastąpi, otrzymali odpowiednie przygotowanie i narzędzia?

 Codzienność brygadzistów – przykłady

Sytuacja I:

Brygadzista zarządza kilkuosobowym zespołem zmianowym pracującym ze sobą od lat, złożonym z różnych osób, o różnych doświadczeniach, różnym poziomie wiedzy czy umiejętnościach, w sytuacji stale zwiększającej się konkurencyjności firm i w zmieniających się uwarunkowaniach prawno-ekonomicznych.

Sytuacja II:

Osoba z zespołu awansuje na brygadzistę i… okazuje się, że podstawową trudnością w zarządzaniu byłymi koleżankami i kolegami jest trudność w wyznaczeniu granic, delegowaniu zadań i w szczególności ich egzekwowaniu.

 Sytuacja III:

Nowa osoba z zewnątrz wkracza do zespołu na stanowisko brygadzisty i obejmuje zarządzanie już współpracującą ze sobą ekipą.

 Sytuacja IV:

Jako brygadzista otwieramy nową linię, skompletowaliśmy cały zespół i chcemy, by od poniedziałku wszyscy ruszyli jak dobrze naoliwiona maszyna.

 Sytuacja V:

Jako brygadzista zauważamy niekorzystane zachowania, które pojawiły się w zespole i chcemy wyznaczyć nowe cele, jasno zaznaczyć, co jest dopuszczalne, a czego nie będziemy tolerować.

Kompetencje brygadzisty – wyzwania

Skuteczne narzędzia managerskie są niezbędne każdemu liderowi. Są jednak bezużyteczne, jeżeli ten nie uświadomi sobie podstawowego faktu: dzisiejszy zespół nie może być prowadzony wczorajszymi metodami i być może dzisiejsze metody nie będą już aktualne jutro. Ta niespotykana wcześniej dynamika zmian powoduje, iż jedną z najważniejszych kompetencji brygadzisty jest umiejętność solidnego i jasnego przekazywania informacji podwładnym. Nic bowiem nie niszczy w zarodku nowych rozwiązań oraz nic nie wprowadza tak zamieszania i strachu jak niepełna informacja lub jej brak. Ponadto informacja powinna być opatrzona właściwym komentarzem tak, by informowani nie musieli domyślać się powodów działań, które będą mieli wykonać. Ludzie z natury nie lubią zmian. W swojej strefie komfortu, zwłaszcza w pracy, czują się dobrze i bezpiecznie. Tempo zachodzących zmian wyrywa ich z tego błogostanu, a rolą lidera jest tak przedstawić wprowadzane zmiany, by to wyrwanie było jak najmniej bolesne. Od czego więc zacząć wprowadzać nieuniknione zmiany?

Exposé jako narzędzie brygadzisty

 Bardzo przydatnym narzędziem, po jakie można sięgnąć, jest tzw. exposé. Ro z założenia krótkie, ale bardzo precyzyjnie przygotowane wystąpienie brygadzisty. Inaczej mówiąc, jest to zbiór najważniejszych zasad, wartości i jasno określonych zachowań, które będą nagradzane lub piętnowane ze strony lidera. Pamiętajcie też, że exposé to monolog, a nie pole do dyskusji o przedstawianych wartościach i zasadach, jakie wyznaje brygadzista. To jednak wcale nie oznacza, że zasady będą narzucone „bez dyskusji”. Pracownicy będą mieli możliwość konstruktywnego skomentowania zasad przedstawionych przez lidera, po tym jak ten skończy mówić. I pewnie niektórzy z Was mogą pomyśleć: To będzie wyglądało jakby Fidel Castro przemawiał z mównicy. To stare i nieaktualne, relikt minionej epoki. My mamy dynamiczny, młody zespół, który nie lubi takich akcji. Oczywiście, jeżeli zostanie to zrobione w stylu byłego kubańskiego dyktatora, skuteczność będzie znikoma. Z drugiej strony nie jest potrzebne zadęcie, żeby nadać powagę słowom. Korzyści z określenia zasad współpracy w zespole są dość jasne, podobnie jak jasne są problemy z nieznajomości tychże zasad.

Jak zbudować takie exposé? Zapamiętajcie trzy kroki

1. Zacznijcie od nazwania swoich INTENCJI, czyli powiedzcie pracownikom, z jakiego powodu mówicie im to, co mówicie.

2. Następnie OKREŚLCIE GRANICE, tj. wypunktujcie te zachowania, za które będziecie chwalić lub nagradzać, oraz te, których w zespole tolerować nie będziecie. To ważne, aby pracownicy wiedzieli, w jakich ramach się poruszać, czego będzie się od nich oczekiwać i czego oni mogą oczekiwać od brygadzisty.

3. I wreszcie ostatnia część. UPEWNIENIJCIE SIĘ, czy wszystko pozostaje zrozumiałe dla słuchających. Zostawcie miejsce na komentarze, sugestie etc.

Oto schemat exposé:

Pochwała pracowników – korzyści dla zespołu

 Najważniejszą zaletą tego narzędzia jest jasne pokazanie swoich preferencji negatywnych, jak i pozytywnych. Exposé każdej sytuacji daje brygadziście możliwość odwołania się do swoich zasad. Pracownik, któremu stawia się jasne wymagania, i który ma jasno określone zasady współpracy, będzie koncentrował się na obowiązkach, a nie na domyślaniu się, co powinien, a czego nie. Jego komfort zostanie wzmocniony i wzrośnie motywacja do działania.

Tutaj warto pochylić się nad bardzo oczywistym, ale do dziś niezwykle rzadko wykorzystywanym narzędziem jakim jest chwalenie. Wyobrażam sobie uśmiech na twarzach…. No jak to, przecież, za każdym razem, gdy mój pracownik osiągnie założone cele, dostaje premię, mówię mu Dobra robota, chwalę przed kolegami. Świetnie, jednocześnie zagłębmy się bardziej w temat. Jak często Twój pracownik osiąga takie sukcesy? Miesięcznie, kwartalnie, półrocznie? A co z codziennymi obowiązkami, które dobrze wykonuje?

Żeby lepiej wytłumaczyć potęgę chwalenia, przytoczę przykład… trenera orek, opisany przez dr. Kena Blancharda w książce Whale Done!. Okazało się bowiem, iż orki w swoich reakcjach są bardzo podobne do zachowań pracowników.

Na początek proponuję eksperyment: kiedy spotkacie znajomą osobę, przywitajcie się z nią w taki sposób, jakby była zupełnie nieistotna, gdyż tak naprawdę czekacie na kogoś innego. Przy następnym spotkaniu powitajcie ją tak, jakby była twoim najlepszym przyjacielem. Zanotujcie swoje reakcje.

Aby zmotywować ludzi i stworzyć dobrze pracujące zespoły, musimy wiedzieć, jak zarządzać ludzką energią. Analogicznie do pierwszej części eksperymentu koncentracja na negatywach wyzwala złe fluidy, podczas gdy koncentracja na pozytywach wyzwala kreatywność i nastawienie na cel.

Sekretną receptą na sukces zarówno w przygotowywaniu orek do występu, jak i w zarządzaniu ludźmi, jest skierowanie swojej uwagi na:

• Zbudowanie zaufania;
• Podkreślanie pozytywów;
• Przekierowywanie energii, kiedy pojawiają się błędy.

Trenerzy orek umiejętnie kierują zachowaniem swoich podopiecznych. Ich metoda treningowa, którą Blanchard sugeruje stosować w zarządzaniu ludźmi zawiera się w poniższym schemacie:

 W zespołach brygadziści częściej wyłapują błędy swoich pracowników i wtedy, wytykając je, krzyczą „MAMY CIĘ!”. Chcąc być skutecznymi liderami, przyłapujcie ludzi na czymś dobrym i krzyczcie „WHALE DONE!!!”. O samej formie chwalenia można by napisać kolejny pełny tekst, a w tym, chcę tylko podkreślić, że pochwała, aby miała wartość, musi spełniać dwa kryteria: musi być oparta na faktach i musi pokazać pracownikowi, że to, co zrobił, miało znaczenie dla brygadzisty. Jeżeli brygadzista ma szacunek i autorytet u pracownika, pracownik będzie chciał zaimponować brygadziście. Kiedy tak się stanie, będzie z siebie zadowolony i bardziej zmotywowany.

Zestaw narzędzi, jakie do dyspozycji ma brygadzista jest znacznie bogatszy i z pewnością nie wyczerpaliśmy tematu. To, z czym chcę Was jednak dziś zostawić, to myśl, że brygadzista przygotowany do swojej roli, wypełni ją lepiej i skuteczniej. Jeżeli otrzyma narzędzia przed wejściem w rolę, zwiększy się jego pewność siebie i skuteczność. Ułatwi to współpracę w zespole, zmniejszy liczbę konfliktów, ale najlepsze jest to, że dobrze przygotowany brygadzista, wsparty przez swoich przełożonych, ma realny wpływ na poziom rotacji w zespole, a doskonale wiecie, że dziś jest to temat co najmniej palący.

Jacek Olszewski

SGP- Training & Consulting